Wieso verhält sich eine Person so, wie sie sich verhält?
Philipp Hubert • 12. November 2026
„Philipp, du bist doch Psychologe. Erkläre mir das bitte! Wie kann sich diese Person so verhalten?“
Ich möchte meinen Newsletter mit der wohl häufigsten Frage beginnen, die mir in meiner Tätigkeit als Berater gestellt wird. Warum verhalten sich Menschen so, wie sie sich verhalten?
Ich könnte es mir einfach machen und die typische Antwort eines Psychologen geben: Das ist eine komplexe Frage, in die viele Faktoren mit reinspielen, deshalb kommt es auf den Einzelfall an. Diese Antwort ist richtig, bringt uns aber in einer Situation wenig, wenn wir handlungsfähig sein wollen. Was ich Ihnen mitgeben möchte ist eine Theorie die auf neurowissenschaftlichen Erkenntnissen beruht, die mir in meiner Tätigkeit hilft, lösungsorientiert und fokussiert mit Menschen zu arbeiten. Sie ist die für mich aktuell beste Antwort auf die oben gestellte Frage. Ich habe sie in vorherigen Newsletter bereits skizziert, möchte sie aber nochmals aufgreifen.
Eine Frage der Energie
Unser Gehirn managt die Energie unseres Körpers. Es reguliert den Körper nach Anstrengungen zurück in einen Normalzustand. Die Hauptaufgabe: Basierend auf vergangenen Erfahrungen die nächsten Ereignisse vorhersagen und das körperliche Energiebudget effizient verwalten. Dieses Budget speist sich aus Nahrung, Schlaf und bedeutsamen sozialen Begegnungen. Wer Menschen verstehen will, muss ihr Energiemanagement verstehen.
Kennen wir eine Situation, Person oder einen Zustand bereits, nutzt unser Gehirn bestehende neuronale Verknüpfungen. Das spart Energie. Anders bei unbekannten Situationen oder unklaren Informationen: Dann verbraucht das Gehirn mehr Energie als geplant. Es muss neuronale Strukturen anpassen oder neu bilden (Lernen) oder neue Informationen suchen (Exploration). Wir geben besonders viel Energie aus, wenn unsere Konzepte eine Situation nicht erklären können oder wenn uns Informationen fehlen, wie wir uns effizient verhalten sollen. Diesen Zustand nennen wir Stress. Vielen ist nicht bewusst: Stress ist die Bereitstellung zusätzlicher Energie, um mit Unsicherheit umzugehen und wieder ins Gleichgewicht zu kommen. Menschen reagieren extrem sensibel auf Unsicherheit und Unklarheit. Beispiel: Nachts auf einer dunklen Straße fühlen wir uns unsicherer als tagsüber – nicht weil sich objektiv etwas verändert hat, sondern weil Informationen fehlen.
Ein Großteil menschlichen Verhaltens zielt darauf ab, ungeplante Energieausgaben zu vermeiden. Unser Gehirn mag nichts Unberechenbares und keine Veränderung – beides zwingt uns, mehr Energie auszugeben als geplant. Es versucht, in bekannten Bahnen zu bleiben. Unsere Prägung bestimmt, wie wir heute Energie managen und uns verhalten. Eine zentrale Frage meiner Arbeit: Worauf verwendet eine Person gerade wirklich ihre Energie? Stellen Sie sich diese Frage, wenn Sie Verhalten nicht verstehen. Verhalten ist das objektivste Maß für den Zustand eines Systems von außen. Wir kennen die Gründe oft nicht und interpretieren – das ist manchmal unvermeidbar, da unser Gehirn versucht, das Verhalten anderer vorherzusagen. Interpretieren Sie Verhalten immer unter diesem Energie-Aspekt. Beispiele: Jemand redet ohne Unterbrechung – fragen Sie sich: „Warum investiert die Person Energie darin, so viel zu sprechen?" Mitarbeiter*innen setzen einfachste Anweisungen nicht um – fragen Sie sich: Worauf verwendet diese Person ihre Energie bei der Arbeit? Fragen Sie direkt, was sie davon abhält, die Energie in diese Tätigkeit zu investieren.
Was bedeutet das für die Führungsarbeit und das Team?
Führung wird besonders dann entscheidend, wenn gewohnte Muster unterbrochen werden müssen und Unsicherheiten auftreten. Wie Führungskräfte mit Unklarheit umgehen – ob sie diese begrenzen, aushalten oder kommunizieren – entscheidet maßgeblich darüber, wie viel Energie im Team gebunden oder freigesetzt wird.
Das menschliche Gehirn ist primär darauf ausgerichtet, Unsicherheit zu reduzieren. Mitarbeitende reagieren dabei weniger auf das explizit Gesagte als auf das, was sie implizit wahrnehmen. Ungelöste Spannungen oder ungeklärte Fragen auf Seiten der Führung bleiben selten unbemerkt – sie werden registriert und häufig als Hinweis auf Risiken interpretiert. Ein verbreitetes Führungsverständnis erweist sich daher als problematisch: die Annahme, Unsicherheit ließe sich durch Schweigen reduzieren. Neuropsychologisch geschieht oft das Gegenteil. Für viele Mitarbeitende ist ein offenes „Ich weiß es im Moment noch nicht" deutlich weniger belastend als ein spürbares, aber nicht einordenbares Zögern. Nicht die Existenz von Unsicherheit ist das Problem, sondern ihre fehlende Rahmung.
Dieser Mechanismus wirkt sich unmittelbar auf die Qualität der Zusammenarbeit aus. Teams funktionieren nicht primär über formale Strukturen, sondern über das geteilte Erleben von Verlässlichkeit und Orientierung. Wenn Unsicherheit im Raum steht und nicht benannt wird, beginnen Teammitglieder, die Lücken selbst zu füllen – durch Spekulationen, Gerüchte oder Rückzug. Vertrauen erodiert nicht durch Konflikte allein, sondern oft durch das anhaltende Gefühl, nicht zu wissen, woran man ist. Umgekehrt entsteht tragfähige Zusammenarbeit genau dort, wo Unsicherheit offen geteilt und gemeinsam getragen wird. Teams, in denen es möglich ist, Unwissen zuzugeben, Fragen zu stellen und Orientierung einzufordern, entwickeln eine höhere Resilienz und eine stärkere kollektive Problemlösefähigkeit.
Führung bedeutet daher nicht, Unsicherheit zu vermeiden, sondern sie zu halten und so zu strukturieren, dass sie für andere verarbeitbar bleibt. Klarheit über Entscheidungswege, Zuständigkeiten und das, was bereits feststeht, reduziert den energetischen Aufwand im Team erheblich – selbst dann, wenn zentrale Fragen noch offen sind. Konkret heißt das: regelmäßige, ehrliche Kommunikation über den Stand der Dinge, klare Benennung von dem, was noch offen ist, und das bewusste Einladen von Teammitgliedern, eigene Unsicherheiten zu äußern, ohne dafür bewertet zu werden.
Immer dann, wenn das Verhalten von Teammitgliedern schwer nachvollziehbar erscheint, lohnen sich drei Fragen:
- Wo erlebt die Person aktuell Unsicherheit oder fehlende Vorhersagbarkeit?
- Was versucht sie durch ihr Verhalten aufrechtzuerhalten oder zu schützen?
- Welche Entlastung könnte dieses Verhalten kurzfristig bieten?
Diese Fragen helfen, Motive sichtbar zu machen, Verhalten einzuordnen und eigene Reaktionen zu differenzieren – nicht um Probleme sofort zu lösen, sondern um selbst mehr Klarheit zu gewinnen. Denn innere Klarheit der Führungskraft ist eine zentrale Voraussetzung dafür, dass ein Team gemeinsam handlungsfähig bleibt – auch in unsicheren Zeiten.
Quellen
Barrett, L. F. (2021). Seven and a half lessons about the brain. Picador.
Barrett, L. F. (2018). How emotions are made: The secret life of the brain. Pan Books.
Obholzer, A., & Roberts, V. Z. (Hrsg.). (2019). The unconscious at work: A Tavistock approach to making sense of organizational life (2. Aufl.). Routledge Member of the Taylor and Francis Group.
Wie schaffe ich es, dass Menschen wirklich zusammenarbeiten? In fast jeder Stellenanzeige steht: "Wir bieten eine tolle Team-Atmosphäre!" Aber was bedeutet das eigentlich? Viele verstehen darunter: harmonisches Miteinander, freundlicher Umgang, eine Wohlfühl-Atmosphäre. Das ist wichtig – keine Frage. Aber ein Team am Arbeitsplatz muss sich, anders als eine Freundesgruppe, vor allem auch an seinem Output messen lassen. Natürlich müssen gewisse menschliche Umgangsformen gewahrt sein. Wenn ich die Literatur über Teams zusammenfassen müsste, würde ich die Formel für das perfekte Team so beschreiben: Jedes Teammitglied bringt eine Stärke ein Jedes Teammitglied weiß, welche Aufgaben es hat – und welche nicht Jedes Teammitglied kennt die Bedürfnisse der anderen Es geht also darum: Stärken einsetzen, Grenzen kennen und andere verstehen. Das gilt überall – im Unternehmen, im Sport, in ehrenamtlichen Gruppen. Wenn Individuum und Kollektiv eine gemeinsame Energie entwickeln, beflügelt das beide Seiten. An dieser Schnittstelle entstehen große Teamleistungen – in allen Bereichen. Führungskräfte sind deshalb Energiemanager. Sie steuern die gemeinsame Energie, die nötig ist, um überdurchschnittliche Leistungen abzurufen. Wir sprechen hier vor allem von positiver Energie – aber diese gemeinsame Energie kann auch negativ und destruktiv werden.
Eine wesentliche Perspektive, die mein Verständnis von tiefgreifenden Veränderungsprozessen grundlegend geändert hat, ist der Vergleich mit Trauer. Viele Menschen kennen Trauermodelle, die verschiedene Phasen beschreiben: Schock, Sehnsucht und Suche, Desorganisation und Reorganisation. Diese Modelle sind wissenschaftlich umstritten. Trotzdem helfen sie, Veränderungsprozesse zu verstehen. Menschen regulieren ihre Emotionen nicht allein. Andere Menschen und Organisationen regulieren unsere Emotionen mit. Wenn wir sie verlieren oder tiefgreifende Änderungen erleben, kostet uns das viel Energie. Es löst komplexe Emotionen aus: Schock, Wut, Sehnsucht und Desorganisation – wie in einem Trauerprozess. Deshalb fühlt es sich manchmal an, als würde ein Teil von uns fehlen, wenn eine geliebte Person nicht mehr da ist. Bei Veränderungen in Organisationen ist das Gefühl oft nicht so stark wie beim Verlust einer nahestehenden Person. Trotzdem können starke Änderungen intensive Emotionen auslösen – besonders bei engagierten und hoch identifizierten Mitarbeiter*innen. Es gibt einen eindrücklichen Gedanken: Trauer ist der Preis für Engagement. Wenn uns etwas wichtig ist, wir uns begeistern und Energie investieren, dann müssen wir beim Verlust dieses Zustandes durch eine Phase der Trauer gehen, um uns neu zu regulieren. Manisch - depressive Dynamik der Veränderung Anfang letzten Jahres begleitete ich ein kleineres Industrieunternehmen. Der Geschäftsführer hatte gewechselt und der neue CEO krempelte das Unternehmen konsequent um. Der Erfolg gab ihm recht: Das Unternehmen gewann nach Jahren wieder neue Aufträge und neue Kund*innen. Es wuchs deutlich und konnte so vor einer drohenden Insolvenz gerettet werden. In Workshops mit der Stammbelegschaft sollten die neuen Mitarbeiter*innen ins Team integriert werden. Nach zwei Terminen gab es kaum Bewegung. Die Gruppe nahm wenig von dem auf, was ich sagte. Der neue Geschäftsführer wurde ungeduldig. Er überlegte, einzelne Personen zu entlassen, die wie gelähmt wirkten. Für diejenigen, die Wandel vorantreiben, wirken die Veränderungsunwilligen wie depressive Patient*innen – ohne Kraft und Energie, um sich am Prozess zu beteiligen. Umgekehrt wirken die Treiber des Wandels auf die Stammbelegschaft wie manische Personen – mit fantastischen Zukunftsvisionen und großen Worten, die aus deren Sicht nie umsetzbar sind. Diese manisch-depressive Dynamik kennt man auch aus dem Trauerprozess: Auf der einen Seite tiefe Traurigkeit, auf der anderen Seite die berechtigte Haltung: "Das Leben muss weitergehen". In Unternehmen geht es darum, diese verschiedenen Pole zu vereinen. In meinem Fallbeispiel waren sie besonders stark ausgeprägt. Ich hielt inne und reflektierte: In mir war ein starkes Gefühl präsent, dass ich gar nicht wusste, was ich mit der Gruppe wollte. Ich schloss daraus: Ein Großteil der Führungskräfte wusste selbst nicht, was sie wollten. Sie waren gefangen zwischen der Realität des notwendigen Wandels und der gewohnten Vergangenheit. Ich teilte mein Gefühl und meine Interpretation mit der Gruppe. Wir sprachen über die Sorgen und Ängste vor der grundlegenden Veränderung. Alle konnten aber auch sehen, dass die Veränderung nötig war. So kamen wir aus den Emotionen der Ziellosigkeit, Angst und Ohnmacht heraus. Wir fanden wieder einen positiven Fokus, aus dem sich langsam die Kraft für die Veränderung entwickelte. Trauerarbeit bei Veränderung in Organisationen - einige Ideen Im Folgenden habe ich einige Methoden zusammengetragen, die bei tiefgreifenden Veränderungsprozessen in Organisationen hilfreich sein können. Sie verbinden die beiden Pole der manisch-depressiven Dynamik der Trauer. 1. Raum für den Abschied schaffen : Schaffen Sie bewusst Gelegenheiten, um das Alte zu würdigen, bevor das Neue eingeführt wird. Das funktioniert auch bei kleinen Dingen wie einer Software oder einem Fahrzeug. Sprechen Sie einfach bewusst darüber. Laden Sie Menschen ein, ihre Verlusterfahrungen im Wandel zu teilen – individuell oder gemeinsam. 2. Emotionen benennen und zulassen : Sie müssen nicht auf jede Emotion reagieren. Interpretieren oder beruhigen Sie nicht sofort. Halten Sie die Gefühle aus und erkennen Sie sie an („Ja, da ist Schmerz – das darf sein."). 3. Kein „Trostpflaster-Change : Betonen Sie nicht sofort „Chancen" und „Neubeginn". Würdigen Sie erst die Uneindeutigkeit und Ambivalenz im Übergang – denn die sind für die Mitarbeiter*innen ohnehin spürbar. 4. Übergangsräume definieren : Klären Sie, was vom Alten mitgenommen wird und was verabschiedet wird. Gestalten Sie bewusst Übergangsphasen – Zeiten, in denen das Alte nicht mehr gilt, das Neue aber noch nicht da ist. Nutzen Sie dafür zeitlich begrenzte Übergangsrollen, „Übergangsmanager" oder Reflexionsräume für Zwischenzustände. Generell sind Gespräche und Supervision hilfreiche Mittel, um Veränderungen zu verarbeiten. Trotzdem habe ich erlebt, dass manche Mitarbeiter*innen emotional stark unter Veränderungen im Unternehmen leiden. Die Ursachen dafür liegen oft außerhalb des Arbeitsumfelds. In solchen Fällen kann es zum Verlust von Mitarbeiter*innen kommen. Das ist besonders schmerzhaft, denn langfristige Mitarbeiter*innen sind wertvoll: Sie bringen Wissen mit und wirken als sozialer Klebstoff im Team. Manchmal ist es jedoch realistischer, neue Mitarbeiter*innen in die veränderte Struktur einzuarbeiten, als alle Energie auf die Emotionen einer bestehenden Person zu konzentrieren. Der Grund: Manche Menschen schaffen es nicht, ihre Trauer im neuen Umfeld zu verarbeiten. Danke fürs Lesen! Quellen Avis, K. A., Stroebe, M., & Schut, H. (2021). Stages of grief portrayed on the internet: A systematic analysis and critical appraisal. Frontiers in Psychology, 12, 772696. [https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.772696](https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.772696) Maciejewski, P. K., Zhang, B., Block, S. D., & Prigerson, H. G. (2007). An empirical examination of the stage theory of grief. JAMA: The Journal of the American Medical Association, 297(7), 716–723. [https://doi.org/10.1001/jama.297.7.716](https://doi.org/10.1001/jama.297.7.716) Parkes, C. M. (2010). Bereavement (4th edition): Studies of grief in adult life. Penguin Books.
Die Begriffe „Change Management“ und „Transformation“ lösen bei viele Menschen in Organisationen schlechte Laune aus. Zu kaum einem Thema gibt es so viele Bücher und Meinungen wie zu Veränderungen in Organisationen – besonders wenn man VUCA oder Agilität dazunimmt. Im Kern geht es um Veränderungen im Unternehmen Die zentrale Aussage lautet: Veränderung ist immer. In diesem Text konzentriere ich mich auf die drei essenziellen Aspekte jeder Veränderung – nicht auf die vielen verschiedenen Modelle. 1. Das Gehirn mag keine Veränderungen. Egal, welche Methode Sie nutzen werden, es gilt: Unser Gehirn mag keine Veränderung. Es arbeitet am liebsten mit bekannten Mustern, um Energie zu sparen und Handlungen vorherzusagen. Immer wenn sich Dinge verändern, müssen wir uns mehr bewegen oder es müssen sich neue Hirnstrukturen bilden. Das Gehirn stellt dafür zusätzliche Energie bereit. Dieses Bereitstellen ist nichts anderes als Stress und das löst es im Unternehmen aus. Deshalb wird es Widerstand geben, weil das eine natürliche Reaktion ist. Was sich daraus für mich ergibt, ist vor allem eine Information für die Verantwortung für das Begleiten der Veränderung. Wer die Veränderung möchte, ist verantwortlich für den Prozess. Menschen wehren sich oft gegen Veränderungen, selbst wenn diese langfristig besser für sie sind. Wichtig ist: Präsenz zeigen und die Emotionen der Gruppe aufnehmen und regulieren. Das heißt nicht, dass Mitarbeiter*innen eine Ausrede haben, Änderungen, die formal festgelegt werden, einfach nicht mitzugehen. Aber oft werden Änderungen beschlossen und kommuniziert, ohne dass jemand die Verantwortung für den Prozess übernimmt. Es passiert auch oft, dass die Verantwortung auf eine „Strohperson“, etwa Unternehmensberater, übertragen wird. Sie soll den Prozess leiten, hat aber eigentlich keine wirklichen Befugnisse. Fehlt diese klare Verantwortung, wird unser Gehirn nervös und sucht Fluchtwege. Die Verantwortung muss von denen übernommen werden, die die Änderung wirklich wollen. Sie kann nicht delegiert werden – schon gar nicht an externe Firmen. Widerstände sind ein Zeichen dafür, dass Sie tatsächlich etwas verändern. Sind alle einverstanden, gab es vielleicht gar keine echte Änderung. Für die verantwortliche Person ist dieser Widerstand möglicherweise schwer auszuhalten und kostet wirklich Energie. Hier können externe Berater wie ich sinnvoll unterstützen. Ich unterstütze Entscheider*innen dabei, den Widerstand a.) als ein Zeichen zu begreifen, dass sich etwas bewegt, und b.) sich bewusst zu machen, dass es die Aufgabe und Verantwortung der Person, die Veränderung möchte, ist, für diese Prozesse Kraft zu haben. 2. Gespräche führen Das Wichtigste für erfolgreiche Veränderungen ist: sprechen. Über das, was geplant ist, welche Freiräume es gibt und wie der Prozess abläuft. Kommunikation fördert Verständnis und deckt blinde Flecken auf. Die Verantwortlichen müssen diese Gespräche selbst führen oder zumindest dabei sein. Sie sollten nicht delegiert werden. Man kann sich das wie einen leeren Raum im Kopf vorstellen. Je mehr Informationen wir über den Prozess haben, desto mehr füllt sich dieser Raum mit der Wirklichkeit. Wenn Menschen nicht eingebunden werden und nicht wissen, was passiert, interpretieren sie. Das bedeutet, Gehirn trifft dann Vorhersagen und füllt den Raum mit vergangenen Erfahrungen statt mit der Realität. So entstehen unrealistische Ängste und Sorgen, Gespräche können diese abbauen oder von vornherein vermeiden. Wichtig ist auch: Die Gesprächsergebnisse sollten nachvollziehbar dokumentiert werden. Ich mache mich manchmal über Coaches lustig, die nur mitschreiben, was gesagt wurde – auf Flipcharts oder Karteikarten. Aber Gedanken aufzuschreiben – oder besser: zu visualisieren – schafft Klarheit, Verbindlichkeit und Transparenz. Das funktioniert auch digital: auf einem Whiteboard oder durch eine KI-Zusammenfassung des aufgezeichneten Gesprächs. So lassen sich die Ergebnisse besser mit anderen teilen und besprechen. Das klingt in der Theorie nachvollziehbar. Doch warum werden in der Praxis diese wichtigen Gespräche oft nicht geführt? Angst vor der Veränderung durch Gespräche: Gespräche zwingen uns, eigene Annahmen zu hinterfragen. Das gilt für beide Seiten. Ein Gespräch kann bedeuten, dass wir unser Veränderungsvorhaben anpassen müssen. Das wissen wir – oft unbewusst – und vermeiden deshalb die Konfrontation. → Mögliche Lösung: Stellen Sie sich die Veränderung als Fassade vor – Sie sehen nur die Vorderseite. Erst durch Gespräche mit anderen können Sie dahinter schauen. Je mehr Gespräche Sie führen, desto besser verstehen Sie, was wirklich dahintersteckt. Angst vor der Reaktion des Gegenübers: Oft erscheint uns die Reaktion anderer unberechenbar. Wir befürchten, sie durch unsere Aussagen zu verletzen. → Mögliche Lösung: Visualisieren Sie den Nutzen der Veränderung. Das aktiviert positive Emotionen und erleichtert schwierige Gespräche. Es gibt Dinge, über die wir nicht mit anderen sprechen: Bei sensiblen Themen wie Unternehmensverkauf oder Fusion können Prozesse nicht offen besprochen werden. Das ist nachvollziehbar für alle Beteiligten. Es ist aber wichtig, den richtigen Zeitpunkt nicht zu verpassen, um andere einzubeziehen. In diesen Momenten der Wahrheit müssen alle relevanten Personen rechtzeitig informiert werden. → Mögliche Lösung: Legen Sie sich klare „Wenn-Dann“-Regeln fest, um an kritischen Punkten niemanden zu vergessen (etwa: „Wenn wir den Letter of Intent unterzeichnen, informiere ich Person X“). Diese Ängste sind präsent, – manchmal einzeln, manchmal bewusst, oft aber unausgesprochen. Trotzdem gilt: Das Gespräch zu führen ist alternativlos! 3. Zeit am Anfang ist besser investiert und wird unterschätzt Ein häufiger Fehler bei Veränderungsvorhaben: Am Anfang wird zu wenig Zeit eingeplant. In jedem Veränderungsprozess entstehen unvorhergesehene Probleme. Je früher alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis entwickeln, desto besser können sie diese Probleme lösen. Fehlt dieses gemeinsame Verständnis, können kleine Probleme den gesamten Veränderungsprozess gefährden. Deshalb ist es wichtig, sich zu Beginn Zeit für vorbereitende Gespräche zu nehmen. Faustregel: Bevor Sie einen Workshop oder eine Besprechung über Veränderungen durchführen, sollten Sie doppelt so viel Zeit für Vorgespräche mit den Beteiligten einplanen. Danke fürs Lesen! Quellen Barrett, L. F. (2021). Seven and a half lessons about the brain. Picador. Kühl, S., & Muster, J. (2018). Designing organizations: A very brief introduction. Organizational Dialogue Press. Obholzer, A., & Roberts, V. Z. (Hrsg.). (2019). *The unconscious at work: A Tavistock approach to making sense of organizational life* (2. Aufl.). Routledge Member of the Taylor and Francis Group.
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Früher hätte ich einfach gesagt: Führung ist anstrengend, weil der Umgang mit Menschen anstrengend ist. Auch heute stehe ich noch zu dieser Aussage, aber ich verstehe jetzt besser, warum das so ist. Außerdem weiß ich, wie Führungskräfte bewusster mit ihrer Energie umgehen können. Die Führungskraft als Projektionsfläche Jeder Mensch bringt seine eigene Persönlichkeit, Probleme, Bedürfnisse und Wünsche mit zur Arbeit. Normalerweise haben diese nichts mit der eigentlichen Arbeit zu tun. In meiner Zeit bei einer Beratungs-Hotline für psychisch belastete Mitarbeiter*innen fiel mir auf, dass abgesehen von systematischem Mobbing, immer auch private Themen eine Rolle spielten. In Deutschland verbringen wir unsere Kindheit, Jugend und oft einen Teil unserer 20er Jahre, ohne Vollzeit zu arbeiten. Dann stoßen wir auf die Arbeitswelt. Dabei wirken Probleme am Arbeitsplatz oft wie organisatorische Schwierigkeiten. Die individuellen Dynamiken, die Menschen mitbringen, werden oft übersehen. Auch die WHO sagt, dass nur ca. 10% depressiver Symptome auf den Arbeitsplatz zurückzuführen sind. Das Problem ist, dass Führungskräfte und manchmal sogar die Mitarbeiter*innen selbst sich dieser persönlichen Dynamiken nicht bewusst sind und sie deshalb am Arbeitsplatz wirken. Führungskräfte werden oft zu Spiegeln für die persönlichen Dynamiken und unausgesprochenen Wünsche ihrer Mitarbeiter*innen. Diese unbewussten Kräfte können Energie kosten, da sie im Hintergrund wirken, ohne dass jemand sie bemerkt. Dies betrifft alle Arten von Teams, unabhängig von ihrer Größe oder Hierarchiestufe. Es ist wichtig zu verstehen, dass Führungskräfte immer die Dynamiken ihres Teams mittragen müssen. Leider ist sich dessen nicht jede Führungskraft bewusst, und es wird oft nicht zu Beginn ihrer Karriere erklärt. Zu wissen, dass dies normal ist, kann jedoch entlastend sein und hilft, die eigene Arbeit besser zu verstehen. Führungsarbeit bedeutet, die Dynamik der Mitarbeiter*innen zu verstehen und mit ihr umzugehen, um das Hauptziel des Teams zu erreichen. Dabei ist wichtig zu unterscheiden: Führungskräfte sind keine Psychologen. Sie bearbeiten nicht die persönlichen Probleme der Belegschaft. Ihre Aufgabe ist es, den Fokus der Arbeit auf das Ziel und den Zweck zu richten und den damit verbundenen Widerstand selbst zu bewältigen. Was bedeutet das für Führungsarbeit? Übertragungen bewusst machen Oft erkennen wir nicht, wie viele unserer Gefühle von anderen Menschen beeinflusst sind. Jede Führungskraft bringt zudem ihre eigenen Herausforderungen mit. Daher ist es wichtig, sich durch Coaching, Beratung oder auch Psychotherapie mit sich selbst auseinanderzusetzen. So kann man die Abläufe am Arbeitsplatz besser verstehen und erkennt, welche Emotionen von den Mitarbeitern auf einen selbst übertragen werden. In sozialen Netzwerken, etwa auf LinkedIn, wird Führungskräften oft viel vorgeworfen, und es wird behauptet, ein anderer Führungsstil wäre besser. Mein Rat an alle, egal ob Führungskraft oder nicht, ist, sich selbst und die eigene Interaktion mit der Umwelt besser zu betrachten. Das halte ich für ein Zeichen von erwachsenem Verhalten. Dieser Prozess ist nicht immer einfach oder angenehm, aber er führt langfristig zu mehr Ruhe und Klarheit. Starke Emotionen als Zeichen für fehlende emotionale Integration begreifen Drei starke Emotionen, die durch Projektionen der Mitarbeiter*innen bei Führungskräften entstehen, sind häufig Aggression (Kampf), Ohnmacht (Erstarren) und Einsamkeit (Flucht). Es gibt auch andere Reaktionen, doch viele Führungskräfte erkennen sich in einer dieser drei Emotionen wieder. Ich habe eine Führungskraft begleitet, die ein junges Team leitete. Während einer besonders belastenden Phase für die Organisation wurde – rückblickend betrachtet – deutlich, dass es auch im Team viele ungelöste persönliche Themen gab. In den wöchentlichen Besprechungen stellte das Team plötzlich grundlegende Aufgaben und Verantwortlichkeiten infrage und weigerte sich, diese weiterhin zu übernehmen. Die Führungskraft selbst war zu dieser Zeit ebenfalls stark durch private Belastungen beansprucht und konnte die Dynamik im Team nicht mehr steuern. Unter Druck gab sie den Forderungen des Teams nach und leitete diese in einem stark konfrontativen Ton direkt an die Geschäftsleitung weiter. Sie verstand sich dabei als Einzelkämpferin, die die Interessen ihres Teams vertreten wollte. Zwar nahm sie Gefühle von Ohnmacht, Aggression und Einsamkeit wahr, doch erkannte sie diese nicht als Signale innerer oder systemischer Spannungen. In meiner Arbeit habe ich gelernt, dass es hilfreich ist, starken Emotionen mit Ruhe, Verantwortungsbewusstsein und einem Fokus auf Zusammenarbeit zu begegnen. Wenn Führungskräfte intensive Emotionen erleben, ist das oft ein Hinweis darauf, dass im System – bei Einzelnen oder im Team – unbearbeitete emotionale Themen vorhanden sind. Eine bewährte Strategie in solchen Situationen ist es, strukturierte Gruppentreffen zu etablieren, in denen sich verschiedene Ebenen der Organisation offen über ihre Erfahrungen und Gefühle am Arbeitsplatz austauschen können. Bereits ein bis zwei Stunden in einen solchen Dialog zu investieren, kann die Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis im Alltag spürbar verbessern. Energie für die Führungsarbeit bewusst haben Führungskräfte fühlen sich oft gestresst, weil sie glauben, dass ihre Position aufgrund des Organisationssystems und ihrer Sandwich-Position besonders anspruchsvoll ist. Allerdings hat sich in über 100 Jahren Führungsforschung kein spezifisches System oder Führungsstil als überlegen erwiesen. Führungsarbeit erfordert mehr Energie als andere Aufgaben ohne Führungsverantwortung. Deshalb müssen Führungskräfte bewusst auf ihr Energielevel achten. Das bedeutet, dass sie auf gesunde Ernährung, regelmäßige Bewegung und ausreichend Schlaf achten sollten. Auch soziale Kontakte außerhalb der Arbeit sind wichtig, solange dort keine belastenden Dynamiken oder übermäßige Erwartungen herrschen. Diese Aspekte sind essenziell für ein gesundes Energiemanagement und die psychische Gesundheit von Führungskräften. Es ist wichtig, sich diese Grundlagen immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, besonders in Bezug auf Resilienz. Ohne diese Basis ist eine weitere psychologische Analyse unnötig. Meine Rolle im Unternehmen ähnelt der von Führungskräften. Oft merke ich, dass als beratender Psychologe Erwartungen und Wünsche auf mich projiziert werden, die ich als "Retter" erfüllen soll. Ich mache diese Gefühle bewusst und bespreche sie mit der Gruppe. Um mit dieser intensiven Energie umzugehen und nicht selbst überfordert zu werden, sorge ich dafür, dass ich in meiner Arbeit als Coach gut vorbereitet bin. Das bedeutet, dass ich in arbeitsintensiven Wochen auf ausreichend Schlaf, gesunde Ernährung und Bewegung achte. Außerdem nehme ich selbst Coaching in Anspruch und arbeite an meiner Selbsterkenntnis, um meine eigenen Themen zu verstehen, die ich natürlich auch in meine Arbeit einbringe. Der Austausch mit anderen Führungskräften zu diesen Themen kann helfen, sich nicht allein zu fühlen. In sozialen Berufen ist Supervision, also der Austausch zwischen Teammitgliedern, üblich. Nach meiner Erfahrung wird dieses Format in wirtschaftlichen Unternehmen oft zu wenig genutzt. Meistens bleibt es bei Einzel-Coachings und fachlichen Workshops. Die Erfahrungen einer Gruppe von Führungskräften können jedoch eine tiefere Veränderung der Haltung und das Erkennen der eigenen Grenzen fördern. Danke fürs Lesen! Quellen Fischer, T., & Sitkin, S. B. (2023). Leadership styles: A comprehensive assessment and way forward. Academy of Management Annals, 17(1), 331–372. https://doi.org/10.5465/annals.2020.0340 Heltzel, R. (2024). Grundlagen psychodynamischer Organisationsberatung. Psychosozial-Verlag. Preventing disease through a healthier and safer workspace . (2018, September 13). Who.int; World Health Organization. https://www.who.int/publications/i/item/preventing-disease-through-a-healthier-and-safer-workspace
Oft werde ich im Unternehmen mit Personen konfrontiert, über die Führungskräfte sagen, sie seien „schwierig“ oder „herausfordernd“. Der Grund dafür, dass Menschen in Organisationen zu solch einer „schwierigen“ Person werden können, hängt in den meisten Fällen mit bewussten und unbewussten Machtverhältnissen zusammen. Jede soziale Beziehung ist ein Machtverhältnis. Jede „schwierige“ Person im Unternehmen sagt vor allem auch etwas über mich aus. Max Weber sagte treffend, dass Macht die Fähigkeit ist, bei anderen Verhalten zu erzeugen, das sie spontan nicht angenommen hätten. Wenn wir uns also nach einer „schwierigen“ Person im Unternehmen richten, bedeutet das, dass diese Person in einer gewissen Form Macht auf mich ausübt. Die Frage und das Bewusstsein der Machtverhältnisse ist deshalb oft entscheidend bei dem Umgang mit herausfordernden Personen in einer Organisation. Dabei muss man in Unternehmen zwei verschiedene Arten von Macht, die auf das soziale System wirken, unterscheiden. Formale und informelle Macht. Formale Macht Die Formalstruktur einer Organisation legt fest, wer das Recht hat, Entscheidungen zu treffen und Anweisungen zu geben. Sie bestimmt, welche Ziele verfolgt werden, wer eingestellt oder befördert wird und wie die Kommunikation abläuft. Oberflächlich betrachtet regelt sie klar, welche Rolle jede*r in der Organisation hat. Das Besprechen und Festlegen dieser Struktur ist wichtig, um Konflikte zu vermeiden. Diese Formale Struktur ist auch wichtig, um Sicherheit und Klarheit an die Mitarbeiter*innen zu vermitteln. Diese formale Struktur kann wie ein sicherer Rahmen wirken und halt geben. Dennoch reicht sie allein nicht aus, um die Dynamik in einem Unternehmen vollständig zu verstehen. Dies möchte ich anhand eines kurzen Beispiels verdeutlichen. In einem Coaching erzählte mir eine Führungskraft, dass eine Person im Unternehmen große Probleme verursacht, weil sie die Entscheidungen des Managements nicht ernst nimmt und ständig schlecht darüber vor anderen Mitarbeiter*innen spricht. Auf meine Nachfrage erklärte die Führungskraft, dass es sich um den früheren Eigentümer der Firma handelt. Obwohl er das Unternehmen verkauft hat und offiziell keine Entscheidungsmacht mehr besitzt, ist er immer noch im Unternehmen tätig. Das Unternehmen ist weiterhin auf seine Hilfe angewiesen, da er wichtige Kontakte und viel Wissen mitbringt. In diesem Fall wird die offizielle formale Macht des Managements durch seine informelle Macht untergraben. Informelle Macht Der informelle Teil einer Organisation, ähnlich wie der Teil eines Eisbergs unter der Wasseroberfläche, beeinflusst stark das Verhalten und die sozialen Dynamiken innerhalb der Organisation. Dieser unbewusste Bereich zeigt sich in der informellen Struktur oder in den unbewussten Verhaltensmustern von Mitarbeitern und Führungskräften. Dadurch entstehen unausgesprochene persönliche Ziele, Vorurteile bei der Einstellung und Beförderung sowie Abweichungen in der Kommunikation. Diese informellen Wege können nützlich sein, weil sie oft schnellere und direktere Kommunikation ermöglichen. Bei persönlichen Themen, die Mitarbeiter*innen oft unbewusst an den Arbeitsplatz mitbringen, führen sie jedoch häufig zu Unsicherheiten und Konflikten. In meinem Beispiel wird deutlich, dass der ehemalige Geschäftsführer trotz fehlender offizieller Befugnisse großen Einfluss auf das Arbeitsumfeld hat. Gründe dafür könnten eigene, unausgesprochene Ziele wie der Erhalt seines Status oder Schwierigkeiten beim Loslassen sein. Auch könnte er an gewohnte Kommunikationswege gebunden sein und daher neue Strukturen ignorieren. Solche und ähnliche Situationen sind keine Seltenheit und häufig nicht so explizit erfassbar wie in meinem Beispiel. Was kann ich tun? Informelle Strukturen bewusst machen Ein großer Teil meiner Arbeit besteht darin, durch Gespräche und Fragen die unbewussten Strukturen in Organisationen und bei Menschen sichtbar zu machen. Oft bemerken wir diese informellen Strukturen nicht, sondern brauchen einen Blick von außen, um sie zu erkennen. Diese unsichtbaren Strukturen geben oft die Antwort auf die Frage: „Warum funktioniert alles so, wie es funktioniert?“ Solche Informationen sind selten schriftlich festgehalten, sondern als stilles Wissen in den Köpfen der Menschen verankert. Zum Beispiel hat der ehemalige Geschäftsführer immer noch Einfluss, obwohl dies nie offen gesagt wird, da seine Macht durch Emotionen und Gedanken das Verhalten im Unternehmen beeinflusst. Daher ist es wichtig, diese informelle Macht zu erkennen und offen darüber zu sprechen. Formalstruktur nutzen Wenn Menschen in einer Organisation Macht durch informelle Wege erlangen, wird oft übersehen, dass sie auf dem Papier eigentlich keine formale Macht haben. In meinem Beispiel fragte ich die Führungskraft, welche offiziellen Befugnisse dem ehemaligen Geschäftsführer erlaubten, so zu handeln. Die Antwort war, nach kurzer Überlegung: "Eigentlich keine". Wir vernachlässigen oft die formale Struktur, die uns jedoch Sicherheit und Handlungsfähigkeit geben kann. Machtspiele entstehen, wenn Führungskräfte zögern, die formale Struktur der Organisation zu nutzen und umzusetzen. Sachlich betrachtet ist der Arbeitsplatz ein Austauschverhältnis: Mitarbeiter*innen erhalten Geld und soziale Leistungen für ihre Arbeit und sind vertraglich verpflichtet, eine bestimmte Aufgabe und Rolle zu erfüllen. Die Führungskräfte haben die Aufgabe, nachvollziehbar zu sein und es auszuhalten, wenn die formalen Regeln getestet werden. Allein diese Nachvollziehbarkeit und Verlässlichkeit ist gerade bei herausfordernden Mitarbeiter*innen mit einer starken persönlichen Dynamik unerlässlich. Auch wenn das nicht alle Probleme mit „schwierigen“ Personen löst, kann eine klar dokumentierte Struktur und das bewusste Einhalten dieser Struktur viele Konflikte verhindern, da sie Sicherheit signalisiert. Macht hat immer zwei Seiten Auch wenn es für die Person, auf die Macht ausgeübt wird, nicht so scheint: Macht ist immer eine zweiseitige Beziehung. Die Person, die Macht über eine Person hat, braucht immer etwas von dieser anderen Person. Zwei Menschen, die in einem Machtverhältnis stehen, regulieren sich gegenseitig, auch wenn die Macht nicht gleich verteilt scheint. Als sich die Führungskraft in meinem Coaching ohnmächtig gegen den Einfluss des „alten Chefs“ fühlt, konnten wir herausarbeiten, dass dieser etwas von der Beziehung hat und entsprechend auf die Führungskraft angewiesen ist! Der ehemalige Eigentümer benötigte Einkommen und soziale Bestätigung, die er durch seinen Verbleib sichert. Es gilt also, wenn wir uns machtlos gegenüber Personen in der Organisation fühlen, dass es gleichzeitig bedeutet, dass wir, für die Person, die Macht auf uns ausübt, in irgendeiner Form eine Funktion erfüllen. Vielleicht ist uns diese Funktion nicht klar. Aber allein sich dessen bewusst zu sein, kann hilfreich sein, um in den Situationen handlungsfähiger zu bleiben. Fazit Personen können für Unternehmen zu einer Herausforderung werden, wenn die formale Struktur unklar ist und es viele informelle Wege gibt, wie sie Einfluss nehmen können. Beide Prozesse – die formale und die informelle Struktur – erfordern konstante Aufmerksamkeit und Anpassung. Auch wenn wir uns manchmal gegenüber einer Person ohnmächtig fühlen, sollten wir nicht vergessen, dass wir selbst Macht und Einfluss auf die soziale Beziehung haben. Dieses Bewusstsein zu entwickeln, ist die Aufgabe der Führungskräfte und Unternehmer. In meinem zweiten Newsletter schauen wir noch genauer auf die Dynamiken, die Mitarbeiter*innen an den Arbeitsplatz mitbringen, und gehen der Frage nach: Warum ist Führungsarbeit so anstrengend? Danke fürs Lesen! Quellen Heltzel, R. (2021). Psychodynamische Beratung in Organisationen: Integrative Konzepte und bewegende Begegnungen . Psychosozial-Verlag. Kühl, S. (2022). Der ganz formale Wahnsinn: Was Organisationen zusammenhält. 100 Einsichten in die Welt des Managements und der Beratung . Vahlen, Franz.