Teamworkshops: Zusammenarbeit im Team verbessern

Früher hätte ich einfach gesagt: Führung ist anstrengend, weil der Umgang mit Menschen anstrengend ist. Auch heute stehe ich noch zu dieser Aussage, aber ich verstehe jetzt besser, warum das so ist. Außerdem weiß ich, wie Führungskräfte bewusster mit ihrer Energie umgehen können. Die Führungskraft als Projektionsfläche Jeder Mensch bringt seine eigene Persönlichkeit, Probleme, Bedürfnisse und Wünsche mit zur Arbeit. Normalerweise haben diese nichts mit der eigentlichen Arbeit zu tun. In meiner Zeit bei einer Beratungs-Hotline für psychisch belastete Mitarbeiter*innen fiel mir auf, dass abgesehen von systematischem Mobbing, immer auch private Themen eine Rolle spielten. In Deutschland verbringen wir unsere Kindheit, Jugend und oft einen Teil unserer 20er Jahre, ohne Vollzeit zu arbeiten. Dann stoßen wir auf die Arbeitswelt. Dabei wirken Probleme am Arbeitsplatz oft wie organisatorische Schwierigkeiten. Die individuellen Dynamiken, die Menschen mitbringen, werden oft übersehen. Auch die WHO sagt, dass nur ca. 10% depressiver Symptome auf den Arbeitsplatz zurückzuführen sind. Das Problem ist, dass Führungskräfte und manchmal sogar die Mitarbeiter*innen selbst sich dieser persönlichen Dynamiken nicht bewusst sind und sie deshalb am Arbeitsplatz wirken. Führungskräfte werden oft zu Spiegeln für die persönlichen Dynamiken und unausgesprochenen Wünsche ihrer Mitarbeiter*innen. Diese unbewussten Kräfte können Energie kosten, da sie im Hintergrund wirken, ohne dass jemand sie bemerkt. Dies betrifft alle Arten von Teams, unabhängig von ihrer Größe oder Hierarchiestufe. Es ist wichtig zu verstehen, dass Führungskräfte immer die Dynamiken ihres Teams mittragen müssen. Leider ist sich dessen nicht jede Führungskraft bewusst, und es wird oft nicht zu Beginn ihrer Karriere erklärt. Zu wissen, dass dies normal ist, kann jedoch entlastend sein und hilft, die eigene Arbeit besser zu verstehen. Führungsarbeit bedeutet, die Dynamik der Mitarbeiter*innen zu verstehen und mit ihr umzugehen, um das Hauptziel des Teams zu erreichen. Dabei ist wichtig zu unterscheiden: Führungskräfte sind keine Psychologen. Sie bearbeiten nicht die persönlichen Probleme der Belegschaft. Ihre Aufgabe ist es, den Fokus der Arbeit auf das Ziel und den Zweck zu richten und den damit verbundenen Widerstand selbst zu bewältigen. Was bedeutet das für Führungsarbeit? Übertragungen bewusst machen Oft erkennen wir nicht, wie viele unserer Gefühle von anderen Menschen beeinflusst sind. Jede Führungskraft bringt zudem ihre eigenen Herausforderungen mit. Daher ist es wichtig, sich durch Coaching, Beratung oder auch Psychotherapie mit sich selbst auseinanderzusetzen. So kann man die Abläufe am Arbeitsplatz besser verstehen und erkennt, welche Emotionen von den Mitarbeitern auf einen selbst übertragen werden. In sozialen Netzwerken, etwa auf LinkedIn, wird Führungskräften oft viel vorgeworfen, und es wird behauptet, ein anderer Führungsstil wäre besser. Mein Rat an alle, egal ob Führungskraft oder nicht, ist, sich selbst und die eigene Interaktion mit der Umwelt besser zu betrachten. Das halte ich für ein Zeichen von erwachsenem Verhalten. Dieser Prozess ist nicht immer einfach oder angenehm, aber er führt langfristig zu mehr Ruhe und Klarheit. Starke Emotionen als Zeichen für fehlende emotionale Integration begreifen Drei starke Emotionen, die durch Projektionen der Mitarbeiter*innen bei Führungskräften entstehen, sind häufig Aggression (Kampf), Ohnmacht (Erstarren) und Einsamkeit (Flucht). Es gibt auch andere Reaktionen, doch viele Führungskräfte erkennen sich in einer dieser drei Emotionen wieder. Ich habe eine Führungskraft begleitet, die ein junges Team leitete. Während einer besonders belastenden Phase für die Organisation wurde – rückblickend betrachtet – deutlich, dass es auch im Team viele ungelöste persönliche Themen gab. In den wöchentlichen Besprechungen stellte das Team plötzlich grundlegende Aufgaben und Verantwortlichkeiten infrage und weigerte sich, diese weiterhin zu übernehmen. Die Führungskraft selbst war zu dieser Zeit ebenfalls stark durch private Belastungen beansprucht und konnte die Dynamik im Team nicht mehr steuern. Unter Druck gab sie den Forderungen des Teams nach und leitete diese in einem stark konfrontativen Ton direkt an die Geschäftsleitung weiter. Sie verstand sich dabei als Einzelkämpferin, die die Interessen ihres Teams vertreten wollte. Zwar nahm sie Gefühle von Ohnmacht, Aggression und Einsamkeit wahr, doch erkannte sie diese nicht als Signale innerer oder systemischer Spannungen. In meiner Arbeit habe ich gelernt, dass es hilfreich ist, starken Emotionen mit Ruhe, Verantwortungsbewusstsein und einem Fokus auf Zusammenarbeit zu begegnen. Wenn Führungskräfte intensive Emotionen erleben, ist das oft ein Hinweis darauf, dass im System – bei Einzelnen oder im Team – unbearbeitete emotionale Themen vorhanden sind. Eine bewährte Strategie in solchen Situationen ist es, strukturierte Gruppentreffen zu etablieren, in denen sich verschiedene Ebenen der Organisation offen über ihre Erfahrungen und Gefühle am Arbeitsplatz austauschen können. Bereits ein bis zwei Stunden in einen solchen Dialog zu investieren, kann die Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis im Alltag spürbar verbessern. Energie für die Führungsarbeit bewusst haben Führungskräfte fühlen sich oft gestresst, weil sie glauben, dass ihre Position aufgrund des Organisationssystems und ihrer Sandwich-Position besonders anspruchsvoll ist. Allerdings hat sich in über 100 Jahren Führungsforschung kein spezifisches System oder Führungsstil als überlegen erwiesen. Führungsarbeit erfordert mehr Energie als andere Aufgaben ohne Führungsverantwortung. Deshalb müssen Führungskräfte bewusst auf ihr Energielevel achten. Das bedeutet, dass sie auf gesunde Ernährung, regelmäßige Bewegung und ausreichend Schlaf achten sollten. Auch soziale Kontakte außerhalb der Arbeit sind wichtig, solange dort keine belastenden Dynamiken oder übermäßige Erwartungen herrschen. Diese Aspekte sind essenziell für ein gesundes Energiemanagement und die psychische Gesundheit von Führungskräften. Es ist wichtig, sich diese Grundlagen immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, besonders in Bezug auf Resilienz. Ohne diese Basis ist eine weitere psychologische Analyse unnötig. Meine Rolle im Unternehmen ähnelt der von Führungskräften. Oft merke ich, dass als beratender Psychologe Erwartungen und Wünsche auf mich projiziert werden, die ich als "Retter" erfüllen soll. Ich mache diese Gefühle bewusst und bespreche sie mit der Gruppe. Um mit dieser intensiven Energie umzugehen und nicht selbst überfordert zu werden, sorge ich dafür, dass ich in meiner Arbeit als Coach gut vorbereitet bin. Das bedeutet, dass ich in arbeitsintensiven Wochen auf ausreichend Schlaf, gesunde Ernährung und Bewegung achte. Außerdem nehme ich selbst Coaching in Anspruch und arbeite an meiner Selbsterkenntnis, um meine eigenen Themen zu verstehen, die ich natürlich auch in meine Arbeit einbringe. Der Austausch mit anderen Führungskräften zu diesen Themen kann helfen, sich nicht allein zu fühlen. In sozialen Berufen ist Supervision, also der Austausch zwischen Teammitgliedern, üblich. Nach meiner Erfahrung wird dieses Format in wirtschaftlichen Unternehmen oft zu wenig genutzt. Meistens bleibt es bei Einzel-Coachings und fachlichen Workshops. Die Erfahrungen einer Gruppe von Führungskräften können jedoch eine tiefere Veränderung der Haltung und das Erkennen der eigenen Grenzen fördern. Danke fürs Lesen! Quellen Fischer, T., & Sitkin, S. B. (2023). Leadership styles: A comprehensive assessment and way forward. Academy of Management Annals, 17(1), 331–372. https://doi.org/10.5465/annals.2020.0340 Heltzel, R. (2024). Grundlagen psychodynamischer Organisationsberatung. Psychosozial-Verlag. Preventing disease through a healthier and safer workspace . (2018, September 13). Who.int; World Health Organization. https://www.who.int/publications/i/item/preventing-disease-through-a-healthier-and-safer-workspace